Unter Contingent Sourcing versteht man die Nominierung eines Fallback-Lieferanten, der bei Ausfall eines Hauptlieferanten schnell als Ersatz nominiert werden kann. Das Konzept des Contingent Sourcing hat nach den heftigen Störungen der Lieferketten im Zuge der Corona- und der Ukraine-Krise an Relevanz gewonnen. Insbesondere in der Wissenschaft wird Contingent Sourcing als eine Möglichkeit diskutiert, Lieferketten resilienter zu machen. Hier soll aus Sicht der Praxis diskutiert werden, ob dieses theoretisch gefeierte Konzept auch operativ umsetzbar ist.
Contingent Sourcing ist unter bestimmten Bedingungen theoretisch sinnvoll
Der Artikel “Supply Chain Hoarding and Contingent Sourcing Strategies in Anticipation of Price Hikes and Product Shortages” von Li, He, Huang, Lin, Ivanov (2023) diskutiert, in welchen Situationen Contingent Sourcing sinnvoll ist. Stark vereinfacht lässt sich sagen, dass die Frage, ob Contingent Sourcing sinnvoll ist, von drei Faktoren abhängt. Erstens sind natürlich die zusätzlichen Kosten für den Contingentlieferanten von Bedeutung. Trivialerweise gilt: Je höher die Mehrkosten, desto weniger sinnvoll ist Contingent Sourcing.
Zweitens sind die Dauer und die Stärke der Preiserhöhungen relevant. Fällt die Belieferung durch einen Vorlieferanten aus, kommt es früher oder später zu einem Preisanstieg. In der Analyse von Li, He, Huang, Lin, Ivanov (2023) gibt es erstens eine Phase des Preisanstiegs nach dem Auftreten von Lieferengpässen und zweitens eine Phase der Preiserholung nach der Beseitigung der Lieferengpässe. Je stärker der Preisanstieg ist und je länger das Preisniveau hoch bleibt, desto profitabler ist die Nominierung einer Contingent Source. Dies liegt daran, dass die Contingent Source die Möglichkeit bietet, vom hohen Preisniveau während der Störung zu profitieren.
Der dritte Faktor ist das Verhalten der Verbraucher. Wenn sich Konsumenten in Erwartung eines Preisanstiegs rechtzeitig mit Vorräten eindecken, spricht man von “Hoarding”. Stark ausgeprägtes Hoarding reduziert den Mehrwert einer Contingent Source, wenn die Krise von kurzer Dauer ist. Bei einer länger andauernden Krise bleibt Contingent Sourcing jedoch optimal.
Warum findet man es dann so selten in der Praxis so selten?
Es wäre falsch zu behaupten, dass in der Praxis während der Krise keine Lieferantenwechsel stattgefunden haben. Tatsächlich mussten immer wieder auch kurzfristig neue Lieferanten zugelassen werden. Dies gilt im Übrigen auch, wenn ein Lieferant insolvent wird. In der Praxis finden sich dann gerne bereichsübergreifende Task Forces im einkaufenden Unternehmen zusammen, um in einer ressourcenzehrenden Ad-hoc-Aktion einen neuen Lieferanten zu finden. Doch abgesehen von einigen strategischen Verlagerungsaktionen findet man heute kaum Unternehmen, die bereits vollständig freigegebene Contingent Source Lieferanten in der Hinterhand haben. Woran liegt das?
Mindestens vier Gründe sprechen gegen die Anwendung in der Praxis
Erstens spielt hier ein Faktor eine Rolle, der im theoretischen Modell nicht berücksichtigt wurde. Es dauert nämlich eine gewisse Zeit, bis ein neuer Lieferant eingesetzt werden kann. Beispielsweise kann die Herstellung von Werkzeugen für die Produktion von Kunststoff- oder auch Metallteilen gerne mal 40 Wochen dauern. D.h. der Aufbau einer Contingent Source nach Beginn einer Disruption ist in vielen Situationen nicht möglich oder sinnvoll, weil es einfach zu lange dauert, bis man die Contingent Source zum Laufen bringt. D.h. streng genommen müsste man die Contingent Source bereits vor der Krise freigegeben haben und z.B. Werkzeuge aufgegeben haben.
Zweitens sind die Kosten für die Nutzung einer Contingent Source in vielen Branchen sehr hoch. Wie bereits erwähnt, würde die Nutzung einer Contingent Source bedeuten, dass man einem Lieferanten bereits vor Beginn der Krise Werkzeuge bezahlen müsste – auch wenn der Lieferant vielleicht niemals einen Abruf erhält. Aber das ist nicht alles. Um sicherzustellen, dass der Contingent Source Lieferant bei Ausbruch einer Krise auch kurzfristig Kapazitäten zur Verfügung stellt, müsste wahrscheinlich irgendeine Form der Kompensation angeboten werden, die auch dann fließt, wenn die bereitgestellten Kapazitäten nicht in Anspruch genommen werden.
Das dritte praktische Problem beim Einsatz einer Contingent Source besteht darin, dass die technischen Fachbereiche in der Regel nicht die Ressourcen oder die Bereitschaft haben, einen Contingent Source Lieferanten sozusagen “auf Verdacht” freizugeben. Da z.B. die Kollegen aus der Entwicklung und dem Qualitätswesen ohnehin schon operativ mit den tatsächlich produzierenden Lieferanten beschäftigt sind, wird die Freigabe einer Contingent Source in der Regel nach unten priorisiert.
Die vierte Herausforderung liegt jedoch im Einkauf selbst. Auch im Einkauf ist die operative Auslastung in der Regel zu hoch, um Zeit für strategische Themen zu haben. Oft genug hat der Einkauf nicht einmal die Zeit, mit einem neuen potentiellen Lieferanten die notwendigen Rahmenvertragsvereinbarungen zu verhandeln. Dieses Problem wird noch dadurch verschärft, dass Lieferanten oft genug keine Vertriebsressourcen bereitstellen, wenn der zeitaufwendige Vertragsabschluss nicht unmittelbar mit garantiertem Neugeschäft verbunden ist.
Contingent Sourcing verbessert Verhandlungsergebnisse durch eine glaubwürdige Rückfallposition
Dennoch ist das Konzept der Contingent Sources aus verhandlungstaktischer Sicht für den Einkauf sehr wertvoll. Aus großen deutschen Unternehmen mit eigenem Center of Competence für Verhandlungsführung ist bekannt, dass jeder weitere Lieferant zu signifikant besseren Savings führt. Als Daumenregel kann man hier von 3% Einsparungen pro zusätzlichem feigegebenen Lieferanten ausgehen, wobei der marginale Effekt eines zusätzlichen Lieferanten natürlich mit steigender Lieferantenanzahl abnimmt.
Ein Grundproblem des Einkaufs war auch schon vor der Krise, dass alle Fachabteilungen außerhalb des Einkaufs extrem skeptisch gegenüber neuen Lieferanten sind. Das liegt daran, dass die Bonuszahlungen der Fachbereiche außerhalb des Einkaufs in der Regel nicht von Einsparungen abhängig sind. Jeder neue Lieferant birgt eigentlich nur Risiken für Qualität, Logistik oder Entwicklung.
Die letzten Krisen waren daher auch ein goldenes Zeitfenster, um die Lieferantenlandschaft endlich um ein paar neue Gesichter zu erweitern. Mit der Normalisierung der Situation werden die üblichen Mechanismen wieder greifen. Ohne Krise wird die Bereitschaft sinken, zusätzliche Ressourcen für die Lieferantenfreigabe aufzuwenden.
Dabei würde der Einkauf gerade im Seriengeschäft enorm von einer Contingent Source profitieren. Eine Contingent Source wäre die glaubwürdige Drohung, dem Bestandslieferanten innerhalb kürzester Zeit Geschäft abzuziehen, wenn dieser überzogene Mehrpreisforderungen stellt oder bei anderen Problemen die Hand nach dem Einkauf ausstreckt, anstatt auf eigene Kosten pragmatische Lösungen zu suchen. Dies würde die Verhandlungsergebnisse des Einkaufs in Bezug auf Einsparungen, aber auch in Bezug auf die Aufrechterhaltung von Qualität und Service verbessern. Dass die Resilienz der Supply Chain durch eine Contingent Source deutlich erhöht werden könnte, steht ohnehin außer Frage.
