Um die branchenspezifischen Herausforderungen in Einkaufsverhandlungen herauszuarbeiten, spricht Savegain-Sourcing.com mit Experten aus der Praxis. Den Anfang macht Wilfried Möller. Heute ist Herr Möller Geschäftsführer der Aichner Filter GmbH. Davor hatte er 35 Jahre Schlüsselfunktionen im Einkauf inne. Grund genug sich mit Herrn Möller über das Thema Einkaufsverhandlungen auszutauschen.
Dr. Oliver Mäschle: Starten wir mit einer kurzen Vorstellung. Wer sind Sie? Sagen Sie gerne ein paar Worte zu sich und zu Ihrem Hintergrund.
Wilfried Möller: Von der Ausbildung her bin ich Diplom Betriebswirt. Ich bin jetzt 63 Jahre alt und war 35 Jahre meines Lebens im Einkauf verschiedener Firmen tätig. Die letzten 10 Jahre war ich Einkaufsleiter in einem großen Maschinenbauunternehmen. Davor war ich 10 Jahre Leiter des indirekten Einkaufs in einem Pharmaunternehmen. Und davor wiederum als Commodity Manager in einem anderen Maschinenbauunternehmen.
Dr. Oliver Mäschle: Welche Verhandlungserfahrung haben Sie?
Wilfried Möller: Ich habe natürlich entsprechend viel Verhandlungserfahrung. Mit dem Verhandeln habe ich bereits bei meiner ersten Station als Commodity Manager angefangen. Damals als “Jungspund” hat man nur die einfachen Verhandlungen geführt, bei den Schwierigeren ist dann der Chef mitgekommen. Das hat sich dann irgendwann gelegt. D.h. dann habe ich alle Verhandlungen alleine geführt. Und die letzten 20 Jahre war ich dann nur noch mit schwierigen Fällen beschäftigt. Die leichten und mittelschweren Fälle haben meine Mitarbeiter gelöst. Ich wurde immer dann dazu geholt, wenn die Kuh vom Eis geholt werden musste. Dann darf sich der Chef was einfallen lassen.
Dr. Oliver Mäschle: Also zur Eskalation bzw. Deeskalation wird dann der Chef dazugeholt?
Wilfried Möller: Ja, es geht dann zum einen darum, den Druck und die Emotionen rauszunehmen. Gleichzeitig muss man aber als Einkauf einen gewissen Abschlußdruck aufrechterhalten. Wenn man das nicht tut, ist man den Verkäufern hoffnungslos ausgeliefert.
Dr. Oliver Mäschle: Ich hatte für jetzt folgende Frage vorgesehen: “Worauf kommt es in Einkaufsverhandlungen in Ihrer Branche an?”. Sie haben jedoch schon Erfahrungen in zahlreichen Branchen gesammelt. Sollen wir uns eine Branche rauspicken oder wollen Sie die Frage lieber branchenübergreifend beantworten?
Wilfried Möller: Einerseits gibt es natürlich in jeder Branche oder sogar Warengruppe Nuancen, die unterschiedlich in der Vorbereitung sind. Andererseits gilt natürlich grundsätzlich, dass man sich gründlich mit der jeweiligen Commodity in der Verhandlungsvorbereitung befassen muss. Das A und O für jede Verhandlung ist eine fundierte Vorbereitung. Dazu gehört, dass man entweder tiefgreifende Erkenntnisse von den Produkten von den Herstellern hat, oder dass man sich die Informationen im Vorfeld der Verhandlung noch vertiefend anlesen muss. Man muss entsprechend Kenntnisse haben darüber, wie die Märkte reagieren und wie sensibel die Lieferanten gegenüber den Märkten sind. Man braucht auch tiefgreifende Erkenntnisse über deren Zuliefermärkte, d.h. über die Materialpreisbewegungen der Einsatzmaterialien. Wenn Ihnen Ihr Lieferant erzählt, Kunststoff ist um so und so viel Prozent teurer geworden, und das stimmt simpel nicht, dann kann man diese Behauptung ohne Vorbereitung nicht widerlegen. Wenn man dazu die entsprechenden Internetseiten parat hat, kann man sich relativ schnell über die Preisbewegungen der wichtigsten Einsatzmaterialien in den letzten 2 bis 3 Jahre informieren. Wie haben sich die Stahlpreise entwickelt? Wie haben sich die Kunststoffpreise entwickelt? Wie hat sich der Aluminiumpreis entwickelt? Kennt man all diese Zahlen kann man für die Preisverhandlung eine geeignete Argumentation aufbauen.
Dr. Oliver Mäschle: Auf welchen Internetseiten holen Sie sich diese Informationen ein?
Wilfried Möller: Tatsächlich findet man auf frei zugänglichen Seiten, wie z.B. Finanzen.de, Informationen über viele wichtige Rohstoffe. Aber ehrlicher Weise kann man da alleine über Google viel kostenfreie Informationen erhalten. Wenn ich dann also beispielsweise dort lese, dass der Kunststoffpreis im letzten Jahr um 50% gefallen ist, kann der Lieferant nicht mit einer Mehrpreisforderung aufgrund von Rohstoffpreissteigerungen ankommen.
Dr. Oliver Mäschle: Dann fühlt sich der Lieferant “erwischt”.
Wilfried Möller: Vorsicht. In einer Verhandlung soll es ja nicht um gewinnen oder verlieren gehen. Im Idealfall findet man ein Win-Win. Man muss darauf achten, dass beide Seiten Ihren Vorteil aus der Verhandlung ziehen und vor allem Ihr Gesicht wahren. Insbesondere das Gesicht vor der eigenen Führung wahren. Alles andere rächt sich früher oder später in künftigen Verhandlungen.
Dr. Oliver Mäschle: Also eine tiefgreifende Vorbereitung, eine Kenntnis der Märkte und der Lieferanten ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in Verhandlungen. Welche weiteren Erfolgsfaktoren gibt es?
Wilfried Möller: Wenn Sie einen sehr breiten Markt haben, wo Sie einkaufen können, können Sie durch Benchmarks und großflächige Ausschreibungen durchaus großen Druck auf einen Bestandslieferanten ausüben. Dann sagt man dem Bestandslieferanten z.B. “Dein Wettbewerb ist im Schnitt 12% günstiger”. Dann versteht der Lieferant, dass er sich preislich bewegen muss, andernfalls ist der Einkauf zum Wechsel gezwungen. Die Lösung muss aber nicht nur alleine im Preis liegen.
Dr. Oliver Mäschle: Guter Punkt! Zum Thema Verhandlungsthemen neben dem Preis kommen wir später noch. Was sind weitere Erfolgsfaktoren in Einkaufsverhandlungen?
Wilfried Möller: Ein weiterer Faktor, vor allem im Maschinenbau, ist die Möglichkeit von Bündelungen. Wenn Sie eine Commodity finden, in der 3-4 Lieferanten vergleichbare Produkte anbieten, können Sie mit den Anbietern reden. Dann kann man fragen: Was kriege ich von dir, wenn ich dir alle Bedarfe gebe? Dann ist auch durchaus Einiges drin.
Dr. Oliver Mäschle: Also nicht nur bündeln, sondern auch ein Konsolidieren der Lieferantenbasis.
Wilfried Möller: Das auch. Aber es geht mir mehr um die Betrachtung eines Portfolios von Bauteilen. Ich hatte beispielsweise vor einigen Jahren Verhandlungen mit einem Lieferanten geführt. Ich war mit der Forderung einer Preissenkung auf ihn zugegangen. Der Lieferant sagte mir dann aber, dass er bereits einige Positionen im Portfolio hat, mit denen er nicht mehr kostendeckend ist. Ich habe ihm dann also ein Paket aus seinem ganzen Portfolio geschnürt. Da stand dann pro Position der heutige Preis und die geschätzte Bedarfsmenge für das Jahr. So hat sich ein Jahresumsatz von X ergeben. Dann habe ich ihm gesagt: in die nächste Spalte schreibst du mir deine neuen Angebotspreise rein. Du darfst Positionen mit negativem Deckungsbeitrag auch erhöhen. Dafür musst du an anderer Stelle dafür deutlich runter gehen. Aber entscheidend ist, in der Gesamtsumme hätte ich gerne 10% Savings von dir. Wie du die verteilst, ist mir eigentlich vollkommen egal. Und das war mein Ansatz. So kommt der Lieferant bei den Verlustprodukten endlich auf einen grünen Zweig und bei der ein oder anderen Position hat er einen Spielraum. Und tatsächlich hat mir der Lieferant damals meine Forderung von 10% Savings erfüllen können.
Dr. Oliver Mäschle: Sie haben also dem Lieferanten die Freiheitsgrade gelassen, die er braucht, damit er Verluste auf Einzelpositionen verhindert und gleichzeitig in der Gesamtbetrachtung Savings realisieren kann.
Wilfried Möller: Ja, genau. Offensichtlich wurden in den vorangegangenen Jahren von meinem Vorgänger irgendwelche Kompensationsgeschäfte gemacht. Da wurden Preisreduktionen auf konkreten Einzelpositionen durchgedrückt. Da sieht man dann als Einkäufer vielleicht gut aus. Aber das wurde mit völlig überhöhten Preisen an anderer Stelle erkauft. Das ist der falsche Weg.
Dr. Oliver Mäschle: Gibt es noch weitere Verhandlungstaktiken, die für Sie gut funktioniert haben?
Wilfried Möller: Ja, z.B. nachträgliche Rückvergütungsvereinbarungen, die abhängig vom Einkaufsvolumen sind. Nehmen wir an, ein Lieferant hat im abgelaufenen Jahr einen Umsatz von 1 Million Euro gemacht. Dann könnte man die Vereinbarung treffen, dass man im kommenden Jahr 2% Rückvergütung erhält, wenn man einen Umsatz von 1,4 Millionen Euro erreicht. Und wenn wir 1,8 Millionen Euro Umsatz erreichen, wird eine Rückvergütung von 4% fällig. Das ist vor allem sehr lukrativ für die Lieferanten, weil sie immer an Umsatzerhöhungen interessiert sind. Dann erhält man die Rabatte zwar noch nicht vom ersten Tag an, aber durch Bündelungen am Ende des Jahres einen Cashback – vorausgesetzt, dass Sie die vereinbarten Umsatzhürden überschreiten.
Dr. Oliver Mäschle: Das waren viele gute Tipps, um Preisreduktionen zu realisieren. Kommen wir zu einem anderen Thema: Was sind für Sie KO-Kriterien in Einkaufsverhandlungen? Also welche Defizite kann ein Lieferant auch mit dem besten Preis nicht kompensieren?
Wilfried Möller: Da gibt es zwei branchenübergreifende Themen: Erstens die Qualität und zweitens die Liefersicherheit oder -zuverlässigkeit. Wenn ich als Einkäufer tätig bin, sehe ich das als Dreieck, das auf der Spitze steht. Ich habe oben links die Qualität und oben rechts die zuverlässige Belieferung – “zur richtigen Zeit am richtigen Ort”, wie man so schön sagt. Unten auf der Spitze steht der Preis. Wer eines der beiden oberen Kriterien nicht erfüllen kann, der braucht den Preis eigentlich gar nicht mehr abzugeben. Was nützt mir ein super guter Preis, wenn die Qualität nicht stimmt? Dann muss ich die Ware zurückschicken und wir können nicht produzieren. Gleiches gilt für die Lieferzuverlässigkeit. Wenn ich zum besten Preis oder sogar zu einem “Nullpreis” einkaufe, aber die Ware nicht da ist, wenn wir sie brauchen, dann haben wir Produktionsausfälle. Und die dann entstehenden Kosten sind bei Weitem größer als das, was man sich mit einem noch so guten Einkaufspreis sparen kann. Das sind für mich die beiden klassischen KO-Kriterien. Man muss aber auch Maß halten. Mit Qualität ist nicht die eierlegende Wollmilchsau gemeint, die alles kann. Sondern “nur” die Qualität, die wir für unsere Produkte auch tatsächlich benötigen. Wenn man da weit darüber hinausgeht, hat man einen vergoldeten Wasserhahn. Dabei hätte es der Wasserhahn aus Edelstahl auch getan.
Dr. Oliver Mäschle: Also Qualität darf nicht die Form einer Übererfüllung der Anforderungen auf Kosten eines guten Preises annehmen.
Wilfried Möller: Genau, viele sagen, sie wollen die beste Qualität zu einem minimalen Preis. Aber die allerbeste Qualität brauche ich in der Regel ja gar nicht. Stattdessen muss ich die Qualität den Anforderungen anpassen. Das ist Qualität.
Dr. Oliver Mäschle: Also Qualität und Lieferzuverlässigkeit sind kein Verhandlungsthema, sondern eher eine Voraussetzung, um sich überhaupt erst an den Verhandlungstisch setzen zu dürfen. Aber welche Themen gibt es neben dem Preis, die tatsächlich verhandelbar sind und die somit Win-Win-Lösungen überhaupt erst möglich machen?
Wilfried Möller: Es gibt mehrere Nebenkriegsschauplätze, die unter Umständen für den Abschluss und auch für die Vergleichbarkeit der Lieferanten ganz entscheidend sind. Wenn Sie etwas einkaufen, das Service-intensiv ist, dann geht es natürlich neben dem Preis auch um den Service. Die Ersatzteilversorgung ist beispielsweise so ein Thema. Derartige Themen müssen in den Verträgen festgelegt werden und sind natürlich auch entsprechend wichtig.
Dr. Oliver Mäschle: Also können sich Lieferanten über einen guten Service vom Wettbewerb absetzen. Welche weiteren Themen gibt es neben dem Preis?
Wilfried Möller: Unterschiedliche Logistikkonzepte können ein wichtiges Thema sein. Konsignationslager sind beispielsweise ein ganz wichtiger Faktor. Ein Konsignationslager schlägt sich zwar nicht direkt im Preis nieder, aber ich verbessere damit meinen Cashflow deutlich. Man muss dann deutlich später bezahlen und bezahlt eben auch nur das, was man tatsächlich braucht. Es fallen also deutlich weniger Lagerhaltungskosten an. Das ist ein riesiger Vorteil für das einkaufende Unternehmen. Daneben sind natürlich auch die Lieferbedingungen wichtig. Ist die Lieferung frei Haus oder muss ich die Ware abholen?
Dr. Oliver Mäschle: Logistik ist also ein typisches Vehandlungsthema neben dem Preis. Welche weiteren Themen sind Klassiker?
Wilfried Möller: Die Zahlungsbedingungen spielen eine Roll, z.B. die Skontovereinbarung. Das kommt dem Unternehmen in Euro und Cent zugute. Ich habe einige Jahre für einen Maschinenbauer gearbeitet, der Teil eines chinesischen Konzerns war. Denen war z.B. wichtig, dass sie möglichst lange Zahlungsbedingungen mit ihren Lieferanten vereinbaren. Skonto spielt in Asien eine eher untergeordnete Rolle.
Dr. Oliver Mäschle: Skonto ist nach meiner Verhandlungserfahrung ohnehin ein überwiegend deutsches Phänomen, oder?
Wilfried Möller: Stimmt, Skonto ist schon ziemlich deutsch. In Europa ist es noch einigermaßen verbreitet. In Asien kannten sie das gar nicht. Ich hatte bei meiner Station in dem chinesischen Konzern mal dem Einkaufsleiter des Gesamtkonzerns meine Rechnung aufgemacht, dass ich alleine durch das gezogene Skonto 3 Millionen Euro Einsparungen realisiert hatte. Da sind ihm fast die Augen rausgefallen. Dann hat er seinen Mitarbeiter gefragt, ob man das auch in China machen kann. Aber der hat nur den Kopf geschüttelt und gesagt, das geht hier nicht. Insofern ist schon ganz witzig, wie unterschiedlich die Verhandlungskulturen sind.
Dr. Oliver Mäschle: Zahlungsbedingungen und Skonto sind ein Thema neben dem Preis. Welche weiteren Themen gibt es?
Wilfried Möller: Die Lieferzeit. Je früher ich mich mit einer Bestellung festlegen muss, umso ungenauer sind zu diesem Zeitpunkt die Prognosen in die Zukunft. Insofern ist eine kürzere Lieferzeit besser, weil ich eine spätere Entscheidung treffen kann. Je später ich die Entscheidung treffen kann, desto fundierter ist die und desto weniger Unwägbarkeiten gibt es. Also ist das durchaus ein Kriterium.
Dr. Oliver Mäschle: Und kürzere Lieferzeiten heisst ggf. auch kürzere Lagerhaltungskosten. Die genannten Themen gelten für alle Branchen, in denen Sie gearbeitet haben, gleichermaßen. Gibt es Themen neben dem Preis, die branchenspezifisch sind oder eine andere Rolle in unterschiedlichen Branchen spielen?
Wilfried Möller: Die gibt es. Wenn Sie z.B. im Hightech-Maschinenbau unterwegs sind, sind Zertifikate und Qualifikationen von Lieferanten ein Thema. Die bekannte ISO 9001 ist für das Qualitätsmanagement der Lieferanten relevant, um eine Norm als Beispiel zu nennen. Oder die ISO 50001, die Vorgaben zum Energiemanagementsystem macht. ISO 14001 ist auch ein Klassiker. Diese Norm stellt Anforderungen an das Umweltmanagementsystem der Lieferanten. Das ist also durchaus ein Auswahlkriterium für den Lieferanten.
Dr. Oliver Mäschle: Sind Zertifikate eher Must-haves oder eher Nice-to-haves?
Wilfried Möller: Das ist eben branchenabhängig. Im Maschinenbau für die Herstellung von Leiterplatten Automaten – also ein High End Produkt – waren diese Zertifikate ein Must-have. Das gilt auf jeden Fall für die ISO 9001 und die ISO 14001. Im indirekten Einkauf sind diese Zertifikate eher ein Nice-to-have. Das hängt letztlich von Qualitätsanforderungen des Endprodukts ab. Grundsätzlich gilt, wenn unser Kunde diese Zertifikate erwartet, müssen wir diese Zertifikate zwingend auch von unseren Lieferanten einfordern.
Dr. Oliver Mäschle: Verstanden, also muss hier differenziert werden. Welche weiteren Verhandlungsthemen gibt es neben dem Preis?
Wilfried Möller: Ein Thema, mit dem man sich vor Beginn der Verhandlung auseinandersetzen muss, ist die wirtschaftliche Lage des Lieferanten. Was nützt ein Lieferant, den ich für entsprechend günstiges Geld an Bord hole und der 6 Monate später dann in Konkurs geht und nicht mehr liefern kann? Dann fange ich nur wieder von vorne an. Insofern ist das ein vorgelagertes Thema, auf das man bereits bei der Lieferantenauswahl gucken muss.
Dr. Oliver Mäschle: Muss man das Thema finanzielle Stabilität nicht als KO-Kriterium betrachten? Also wenn ein Lieferant nicht bspw. ein gewisses Mindestrating in puncto finanzieller Stabilität erreicht, dann hilft auch der beste Preis nichts. Dann macht ein niedriger Preis letztlich eine Insolvenz nur noch wahrscheinlicher.
Wilfried Möller: Dabei bin ich natürlich bei Ihnen. Aber das ist auch ein bisschen abhängig von der Frage, was Sie einkaufen. Wenn es sich um laufende, wiederkehrende Geschäfte handelt und wenn Sie langfristige Verträge abschließen, dann ist das Thema finanzielle Stabilität ein absolutes Must-have. Das gilt z.B. wenn Sie im Maschinenbau ein Bauteil mit einer langen Qualifikationsphase kaufen. Dann will ich mir ja den Qualifikationsaufwand nicht nach der zweiten Lieferung mit einem anderen Lieferanten antun müssen, weil der erste Lieferant insolvent ist. Wenn Sie aber ein Produkt, z.B. im indirekten Einkauf, nur einmalig kaufen, dann ist finanzielle Stabilität ein weniger wichtiges Kriterium. Das ist meine persönliche Meinung. Es gibt aber auch Vertreter im Einkauf, die noch nicht mal einen Bleistift bei einem finanziell schwächeren Lieferanten kaufen würden. Ich sehe das aber differenzierter.
Dr. Oliver Mäschle: Das ist eine sinnvolle Differenzierung. Dann bleiben mehr Auswahlmöglichkeiten für den Einkauf.
Wilfried Möller: Genau. Je mehr Lieferanten Sie ausschließen, desto eher laufen Sie Gefahr, bei der Lieferantenauswahl eingeschränkt zu sein. Gerade bei Projektgeschäften sollte man darauf achten, auch mal ein Schnäppchen zu machen und die Möglichkeiten zu nutzen, die einem der Markt bietet.
Dr. Oliver Mäschle: Kommen wir zum Abschluss: Was war Ihre erfolgreichste Verhandlung?
Wilfried Möller: Das kann ich nicht wirklich sagen. Es gab schon einige Highlights, wo man sich denkt: das hat jetzt aber wirklich gut geklappt. Am Ende waren das aber vom Wert her nicht unbedingt die größten Verhandlungen. Dann gibt es fortlaufende Verhandlungen, wo Sie über das Jahr Millionen Einsparungen realisieren. Da wäre es aber jetzt zu mühsam, alle Einzelheiten aufzuzählen. Beispielsweise hatten wir im indirekten Einkauf unter meiner Leitung eine Savingsliste geführt, in der wir jeweils das First Best Offer dem final erzielten Preis gegenübergestellt haben. Da hat das EDV-System die Gesamtsavings am Ende des Jahres dokumentiert. Und das war letztlich auch das Einzige, was relevant war und nicht das, was in den einzelnen Verhandlungen rauskam.
Dr. Oliver Mäschle: Verstehe. Für Einkaufsleiter sind einzelne Verhandlungen gar nicht entscheidend. Stattdessen kommt es natürlich auf das Gesamtergebnis der Mannschaft an. Aber wenn Sie sich eine Verhandlung rauspicken müssten. Welche wäre das?
Wilfried Möller: Ein Beispiel für eine Verhandlung, die sehr gut geklappt hat, war im Maschinenbau. Damals war ich sogar noch Einkäufer. Ich habe dort einen wichtigen Bestandslieferanten im ersten Schritt mit einer Benchmark konfrontiert. Daraus habe ich eine Savingsforderung von – sagen wir mal – 10% hergeleitet. Zweitens habe ich nun noch den Bedarf eines seiner Wettbewerber dazugepackt. Und im dritten Schritt habe ich dann den Lieferanten gebeten, mir die geforderten Savings auf das Gesamtportfolio zu geben – wobei der Lieferant frei wählen konnte, auf welche Sachnummern er mir die Savings geben wollte. Mit dieser Aktion habe ich über das Jahr hinweg eine Ersparnis von ca. 1 Million Euro erzielt. Bei einem Einkaufsvolumen von damals 10-12 Millionen Euro in der Commodity – also rund 10% innerhalb der Commodity.
