Die Herausforderungen in Einkaufsverhandlungen sind in jeder Branche anders und die optimalen Verhandlungslösungen müssen entsprechend fallspezifisch sein. Savegain-Sourcing.com spricht daher mit erfahrenen Führungskräften über ihre Erfahrungen. Diesmal ist der Gesprächspartner Uwe Liffers. Der gebürtige Rheinländer mit einem starken technischen Hintergrund hat einen eigenen Blick auf Einkaufsverhandlungen. Im Interview geht es um seine Erfahrungen als Führungskraft im Einkauf der Automobil- und Elektronikindustrie.
Dr. Oliver Mäschle: Fangen wir mit einer kurzen Vorstellung an. Wer bist du? Stell dich gerne mal mit ein paar Worten vor.
Uwe Liffers: Mein Name ist Uwe Liffers. Ich bin 61 Jahre alt und wurde im Rheinland geboren. Ich bin Anhänger der einzig wahren Borussia – die kommen nämlich nicht aus Dortmund, sondern aus Mönchengladbach. Ich bin im Ruhrgebiet in Hagen aufgewachsen.
Dr. Oliver Mäschle: Ich habe in deinem Profil gesehen, dass du vor dem Einkauf auch einige andere Stationen hattest. Führe uns gerne mal durch.
Uwe Liffers: Ich habe eine Lehre zum Elektroniker bei der Deutschen Bahn – damals noch die Deutsche Bundesbahn – gemacht. Zu der Zeit gab es einen Strukturwandel mit sehr hoher Arbeitslosigkeit im Ruhrgebiet. So war ich gezwungen, sozusagen eine zweite Ausbildung zu starten. Das habe ich bei meinem Vater gemacht. Er hatte ein Werkzeugbauunternehmen mit 25 Leuten. Die Mitarbeiter haben mich dort als Sohn des Eigentümers, wie man so schön sagt, “ganz schön rangenommen”.
Dr. Oliver Mäschle: Also hast du einen starken und vielseitigen technischen Hintergrund, was sicher auch hilfreich für die folgende Karriere im Einkauf war.
Uwe Liffers: Ja, das Wissen über den Werkzeugbau hat mir für meine gesamte weitere Karriere sehr geholfen. Beim Werkzeugeinkauf kann ich mich noch heute schnell orientieren, weil ich gut über die Organisation solcher Unternehmen sowie die Qualität Bescheid weiß. Es hilft auch, dass ich deren “Spreche” spreche, wenn es darauf ankommt.
Dr. Oliver Mäschle: Wie ging es dann weiter?
Uwe Liffers: Mein Vater war ein hervorragender Techniker, aber leider kein guter Kaufmann. Damals ist der Werkzeugbau in die Insolvenz gegangen und so musste ich mich neu orientieren. Mit Mitte 20 bin ich dann zur VDO gekommen. Altes Industrieunternehmen in der Automobilindustrie. Das war damals schon ein internationaler Konzern mit 12.000 Mitarbeitern. Die hatten ein Werk in Dortmund. Dort bin ich in die Qualitätssicherung eingestiegen. Nebenberuflich habe ich dann eine weitere Ausbildung zum Qualitätstechniker nach VDA gemacht. Dort war ich sowohl in der Qualitätsplanung als auch auf der Lieferantenseite unterwegs. D.h. dort habe ich dann als SQM, d.h. als Supply Quality Manager gearbeitet.
Dr. Oliver Mäschle: Heutzutage ist ja die Qualität- und die Einkaufsabteilung gerade in der Automobilindustrie oft in einer Abteilung zusammengefasst. Ein sinnvolles Vorgehen aus deiner Sicht?
Uwe Liffers: Teils, teils. In der Struktur ist es sicher einfacher und es macht auch organisatorisch Sinn. Es gibt aber auch durchaus gegenläufige Ziele, die vom Einkauf und der Qualität verfolgt werden. Da ergibt sich ein Spannungsfeld aus dem Streben nach der besten technischen Lösung durch die Qualität auf der einen Seite und dem Streben des Einkaufs nach einer gerechtfertigten, angemessenen technischen Lösung auf der anderen Seite. Der Einkauf will ja keine schlechte Qualität einkaufen, aber eben die richtige Qualität.
Dr. Oliver Mäschle: Aber jetzt habe ich dich mit meiner Rückfrage in deiner Erzählung unterbrochen. Bei VDO bist du dann auch in den Einkauf gewechselt und hast folglich auch Erfahrung in Einkaufsverhandlungen gesammelt. Wie ist das so abgelaufen?
Uwe Liffers: Bei VDO war ich noch als Qualitäter in den 90ern viel in China und Asien allgemein auf Lieferantensuche. Erst um das Jahr 2000 bin ich dann in den Einkauf gewechselt. Dort bin ich als Projekteinkäufer gestartet. Zu dem Zeitpunkt war das dann schon VDO unter Siemensführung. Heutzutage steht ja Continental auf dem VDO-Werk, in dem ich damals in Dortmund gearbeitet habe. An der Siemens Akademie habe ich mich dann zum Einkäufer weiterbilden dürfen. Da gehörten z.B. Vertragsthemen und Verhandlungstechniken dazu. Dann wurde ich ins Commodity Management gerufen. Dort habe ich für Europa die Warengruppe Stanz- und Tiefziehteile übernommen. Ich hatte damals dann das Angebot als Einkaufsleiter nach Juarez, Mexiko zu gehen. Bin dann aber stattdessen – auch aus Verbundenheit zur Heimat – in Dortmund geblieben und habe dort die Stelle als Leiter des strategischen Einkaufs angetreten. Nach einigen Jahren in dieser Position und nach insgesamt 21 Jahren in der Automobilindustrie hatte ich erst einmal genug von dieser Branche.
Dr. Oliver Mäschle: Wie ist es dann weitergegangen?
Uwe Liffers: Ich bin zum Leuchtenhersteller Trilux gewechselt. Dort gab es die Aufgabenstellung, einen Einkauf aufzubauen, der Automotive-Standards erfüllt. Trilux ist in Deutschland Marktführer bei der technischen Beleuchtung, z.B. Arbeitsplatzbeleuchtung, Architekturbeleuchtung und Shopbeleuchtung. Die hatten damals noch einen dezentralisierten Einkauf, der vor allem klassische Beschaffungsthemen übernommen hat. Mit der Einführung der LED hat sich dann aber viel verändert. Plötzlich gab es auf der Lieferantenseite ganz andere Kaliber, wie z.B. ein Samsung, ein Cree oder ein LG. Diese Anbieter haben damals aggressiv Marktanteile erworben. Die alten Platzhirsche wie Philips oder Osram haben damals in kürzester Zeit Marktanteile verloren. Das war damals ein richtiger Preiskrieg. Für den Einkauf war das damals Schlaraffenland. Da konnte man innerhalb einer Woche 3-4 Verhandlungsrunden drehen und dabei 30-40% Savings erzielen.
Dr. Oliver Mäschle: Spannende Zeit. Wie ist es dann weitergegangen?
Uwe Liffers: Nach 5 Jahren hat mich die Automobilindustrie zurückgerufen. Ich bin zu Brose ins Stammwerk nach Coburg gegangen. Dort war ich im Bereich Sitze. Dort ging es ausschließlich um Projekte. Ehrlicherweise war mir der ausschließliche Fokus auf die Projekte zu Beginn gar nicht bewusst. Da war sicher auch durch die hohe Komplexität der Produkte sehr interessant und Brose war auch ein toller namhafter Arbeitgeber. Aber bei dieser Aufgabe hat mir die strategische Komponente gefehlt. D.h. das Lieferantenmanagement und das Sourcing wurden vom Zentraleinkauf abgewickelt. Die haben einen sehr starken Zentraleinkauf – auch schon immer.
Dr. Oliver Mäschle: Der Projekteinkauf war dir zu operativ. Was war deine nächste Station?
Uwe Liffers: Ich bin dann nach Stuttgart zu einem Heckleuchtenhersteller gewechselt. Das war ein 1. Tier-Lieferant, der relativ stark auf bestimmte Produktgruppen und Segmente spezialisiert ist. Das Unternehmen wurde damals von einem türkischen Konzern gekauft. Der Plan war dann auch, dass der Einkauf in die Türkei gehen soll. Ich wollte damals aus familiären Gründen nicht nach Bursa umziehen, obwohl das sicherlich eine schöne Stadt ist.
Dr. Oliver Mäschle: Und so bist du letztlich bei deiner aktuellen Station gekommen?
Uwe Liffers: Genau. Seit Ende 2018 bin ich bei Possehl Electronics in Niefern für den Einkauf verantwortlich. Hier möchte ich auch gerne bis zum Ruhestand bleiben. Im Ruhestand freue ich mich schon auf unser Haus in Iserlohn und das Motorrad fahren.
Dr. Oliver Mäschle: Das sind doch gute Aussichten! Lass uns noch mehr an deinen Erfahrungen aus Einkaufsverhandlungen teilhaben. Worauf kommt es in Einkaufsverhandlungen – in den Branchen, die du kennengelernt hast – am meisten an? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Uwe Liffers: Nach meiner Erfahrung ist es immer besonders wichtig, die Märkte zu verstehen. Habe ich es beispielsweise mit einem Monopolisten oder einem Oligopol zu tun oder gibt es mehrere mögliche Lieferanten? Wie verteilt sich da die Power of Balance? Aber man muss umgekehrt auch verstehen, welche Rolle man für den Lieferanten spielt. D.h. es reicht nicht alleine, das Angebot des Lieferanten isoliert zu betrachten. Letztlich gilt: Konkurrenz belebt das Geschäft. Und wenn es keine Konkurrenz gibt, muss man als Einkauf eben dafür sorgen, dass es mittel- oder langfristig eine gibt.
Dr. Oliver Mäschle: Das ist ein sehr guter Punkt! Mir fällt in der Zusammenarbeit mit Einkäufern auf, dass gerade technisch starke Einkäufer den Effekt des Marktes oftmals unterschätzen. Sie glauben gerne, solange ich ein Produkt in allen technischen Details verstehe und eine Bottom-Up-Kalkulation machen kann, werde ich garantiert auch den besten Preis erhalten. Dabei benötigt man auch bei maximalem technischen Verständnis immer noch den Wettbewerb, um ein marktgerechtes Pricing durchzusetzen. Würdest du bei der Einschätzung mitgehen?
Uwe Liffers: Ja, absolut. Das erlebe ich auch noch in meinem aktuellen Tätigkeitsfeld. Da haben wir einen Oligopolmarkt, in dem es einem Anbieter sehr gut gelungen ist, den Markt für sich zu bereiten. Dieser Anbieter hat es geschafft, sich über fast schon Jahrzehnte in den Entwicklungsabteilungen der 1. Tier-Lieferanten und auch der OEMs einzuarbeiten. Wenn ich bei unseren Entwicklern dann den Produktkatalog dieses Lieferanten sehe, dann weiß ich schon was Sache ist. Das führt dazu, dass man in unseren Ausschreibungsunterlagen immer mal wieder auch deren Materialbezeichnungen findet, weil die Entwickler bei der Spezifikation zu bequem waren, eine neutrale DIN-oder Werkstoff-Norm heranzuziehen. Wenn das passiert, ist der Einkauf sofort auf diesen Lieferanten festgelegt.
Dr. Oliver Mäschle: Fairer Weise muss man sagen: die Lieferanten, die das Spiel verstanden haben, machen vieles richtig.
Uwe Liffers: Genau. Da wurde gute Arbeit in Marketing und Vertrieb geleistet. Da fließen auch entsprechend viele Ressourcen rein, um diese gute Vernetzung in den Entwicklungsabteilungen sicherzustellen.
Dr. Oliver Mäschle: Siehst dabei auch Unterschiede zwischen “deinen” Branchen Elektronik und Automotive?
Uwe Liffers: Lass uns gerne mal einen näheren Blick auf den Elektronikmarkt werfen. Beispielhaft kann man sich dort TSMC anschauen. TSMC ist weltweit der größte Hersteller von Halbleitergrundbauelementen. Der hat einen Marktanteil von mehr als 60%. Wenn ich mit dem ins Geschäft kommen wollte, dann müsste ich mir zuerst überlegen, wie ich überhaupt an den rankomme. Da kann ich nicht einfach anrufen und um ein Angebot bitten. Es gibt dann mehrere Vertriebslevel, auf denen der sich organisiert hat. Und ich muss dann verstehen, was das richtige Level für mich ist. Ideal wäre natürlich die Direktbeschaffung beim Hersteller. Das hat nicht nur einen preislichen Vorteil, sondern das ist auch ein Vorteil in puncto Versorgungssicherheit. Gerade in der Elektronik gibt es immer wieder Phasen von Knappheit auf der Angebotsseite. Das liegt daran, dass man hier den Schwankungen des Weltmarktes ausgesetzt ist. Wenn die Direktversorgung nicht möglich ist, muss man dann eben das richtige Einstiegslevel finden. Wenn ich nicht direkt bei TSMC einkaufen kann, will ich als Industrieunternehmen aber auch nicht bei Conrad einkaufen.
Dr. Oliver Mäschle: Wie kann man nach deiner Erfahrung denn am einfachsten die Distribution umgehen bzw. wie kommt man am besten zur Direktbeschaffung? Insbesondere, wenn man nicht mit riesigen Stückzahlen locken kann.
Uwe Liffers: Da können die Kunden helfen. Die können einem schon mal die Tür öffnen. Damit das klappt, muss man beim Kunden den richtigen Commodity Manager und im eigenen Unternehmen den richtigen Key Account finden. Dann kann man auch ggf. mit einem noch kleinen Einkaufsportfolio auch über eine Direktbeschaffung beim Hersteller sprechen.
Dr. Oliver Mäschle: Was sind die Warengruppen, mit denen du dich aktuell am meisten befasst und bei denen du die tiefsten Einsichten hast?
Uwe Liffers: Für uns sind vor allem zwei Warengruppen wichtig. Zum einen sind das die NE-Metalle (=Nicht Eisen-Metalle). Zum anderen sind das Granulate. Beide Materialien benötigen wir für unsere Endprodukte, die an den Kunden gehen. Die NE-Metalle sind vor allem Bronzen. Die Coils werden in aufwändigen Prozessen aus Tonnen schweren Brammen hergestellt, die anfänglich bis zu 40 cm dick sind. Als Ergebnis entstehen dann Coils mit einer Dicke zwischen 0,18 mm, was schon fast eine Folie ist, bis hin zu 0,8 mm. Aus diesen Coils stellen wir dann Kontakte her, die später in komplexen Gehäusen mit teilweise mehr als 100 Kontakten verbaut werden. Für die Gehäuse werden zudem Kunststoffgranulate benötigt. Der Granulat-Markt ist relativ transparent mit wenigen großen Playern. Außerdem wird hier schon viel vom Kunden vorgegeben. Diese Warengruppen sind überwiegend echte Commodities.
Dr. Oliver Mäschle: Wegen des Commodity Charakters ist man also vor allem den Schwankungen der globalen Rohstoffmärkte ausgesetzt. Wie schafft man es hier in Verhandlungen trotzdem einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erhalten? Wie schlägt man den Markt?
Uwe Liffers: Ganz klar Konkurrenz! Selbst in der Situation, wo ein Produkt bereits vom Kunden festgelegt ist, kann man Wettbewerb als Hebel nutzen. Dann kann man offen auf den Lieferanten zugehen und sagen: wir wissen beide, dass wir dich bei diesem Produkt nicht austauschen können. Aber bei der nächsten Ausschreibung werde ich dem Kunden Alternativen anbieten. Denn grundsätzlich gibt es hier schon Alternativlieferanten und die liegen ggf. auch mal 10% bis 15% unter dem Preisniveau des Bestandslieferanten.
Dr. Oliver Mäschle: D.h. du holst dir auch bei einer Monopolstellung eines Lieferanten Benchmark Angebote ein, um das Preisniveau zu plausibilisieren. Bei diesem Vorgehen besteht ja grundsätzlich die Gefahr, dass Lieferanten nicht dauerhaft nur als Benchmark agieren wollen. Wie steuerst du dagegen, wenn so eine “Abnutzung” der Benchmark Lieferanten droht?
Uwe Liffers: In dem man beispielsweise andere Märkte ins Spiel bringt. Daraus kann man ggf. kleinere Pakete für neue Lieferanten schnüren.
Dr. Oliver Mäschle: Also die Drohung mit künftigem Wettbewerb hilft selbst bei einem momentanen Monopol. Kommen wir zu dem Thema KO-Kriterien in Verhandlungen. Welche Themen muss ein Lieferant in deiner Branche zwingend an den Verhandlungstisch mitbringen? Was lässt sich auch mit dem besten Preis nicht mehr ausgleichen?
Uwe Liffers: Das hängt natürlich von den Produkten ab. Man sollte nur mit Anbietern zusammenarbeiten, die eine langfristige Zusammenarbeit im Sinn haben. D.h. wenn mal ein Anbieter um die Ecke kommt und sagt, ich habe Bestände von Material X zu verkaufen, aber es ist nicht klar, wie es danach weitergeht, dann ist das ein KO-Kriterium. Es kommt in der Elektronikbranche tatsächlich vor, dass sich – insbesondere in Zeiten der Verknappung – Grau- und Schwarzmärkte auftun. Aber eine Beschaffung aus solchen Kanälen ist natürlich sowohl als Qualitäts- als auch aus Regress Gründen nicht möglich.
Dr. Oliver Mäschle: Wie genau muss man sich Grau- oder Schwarzmärkte im Elektronikmarkt vorstellen?
Uwe Liffers: Es gibt zahlreiche Elektronik Broker. Da findest du tausende Adressen von Firmen, die überall auf der Welt verteilt sitzen. Sie kaufen Restbestände auf und verhökern sie dann in den Markt, wenn Knappheit besteht und die Preise gerade am höchsten sind. Dieses Vorgehen ist grundsätzlich legal und man kann hier in der Mehrheit der Fälle auch davon ausgehen, dass man hier Originalware erhält. Das ist der Graumarkt. Und dann gibt es noch den Schwarzmarkt. So ein Markt bildet sich in der Regel auch erst, wenn es so richtig knapp wird. Während der Corona Krise war das z.B. der Fall. Das ist Zeug, das wird irgendwo ausgebaut. Da werden im schlimmsten Fall Elektronikgeräte zerlegt. Die relevanten Bauteile werden ausgebaut, ein bisschen gereinigt, in eine neu erscheinende Verpackung gepackt und dann als Neuware gehandelt. Das ist der Schwarzmarkt und den gibt es tatsächlich. Leider gibt es auch immer wieder Unternehmen, die auf den Schwarzmarkt reinfallen. Dadurch sind in der Vergangenheit bereits riesige Schäden durch resultierende Rückholaktionen entstanden.
Dr. Oliver Mäschle: Ok, also Schwarzmärkte verbieten sich naturgemäß. Auch das Wort “Graumarkt” klingt erstmal zwielichtig. Aber gibt es hier auch seriöse Akteure? Und wenn ja: was zeichnet sie aus?
Uwe Liffers: Ja, die gibt es. Seriöse Distributoren fragen zuerst mal, woher kommt die Ware? Sie fordern die relevanten Zertifikate und Belege ein. Und mit etwas Recherche lässt sich die Herkunft der Produkte ja auch durchaus überprüfen. Man darf natürlich nicht alle “Grauhändler” über einen Kamm scheren. Aber die Grenze zwischen dem Grau- und Schwarzmarkt ist fließend. Und letztlich wird die Grenze auch über den Marktdruck bestimmt.
Dr. Oliver Mäschle: Um nochmal zum Thema KO-Kriterien zurückzukehren. Was sind z.B. die typischen Zertifikate, die ein Lieferant als Grundvoraussetzung in deiner Branche bringen muss, um sich für Business qualifizieren zu können?
Uwe Liffers: Wir sind aktiv an der Schnittstelle zwischen der Automobilindustrie und Rohstoffen. Wir müssen für unsere Kunden die ISO/TS 16949 erfüllen. Daneben sind weitere Zertifizierungen im Bereich Umwelt und Energie gefordert. Also die grundlegende IATF-Zertifizierung für das Qualitätsmanagement. Wir müssen sie haben, um unsere Kunden beliefern zu dürfen. Bei unseren Lieferanten ist die ISO 9001 die Mindestanforderung. Also, ein Lieferant muss natürlich zumindest ein Qualitätsmanagement vorweisen können. Ansonsten muss ein beidseitiges NDA unterzeichnet werden. Wir holen intern auch eine Finanzauskunft ein. Zudem müssen wir natürlich die Embargo-Listen prüfen, was insbesondere für unser USA-Geschäft wichtig ist. Also das sind die absoluten Einstiegslevel. Zudem wird das Thema Nachhaltigkeit immer bedeutender und wir fragen hierzu gezielt Informationen ab. Hierzu zählen LKSG, CSRD, Reach, Rohs und viele weitere Regularien.
Dr. Oliver Mäschle: Was sind in deiner Branche die Verhandlungsthemen neben dem Preis? Also die Themen, die verhindern, dass man sich ausschließlich über den Preis streitet?
Uwe Liffers: Die Verträge! Wir haben Lieferverträge. Sie stellen sicher, dass man sich auch über die reine Bezahlung hinaus einig ist, wie die operative Abwicklung funktioniert. Zu diesem Zweck haben wir ein Handbuch für unsere Lieferanten erstellt. Das beschreibt, wie wir uns die Geschäftsentwicklung vorstellen. Da stehen z.B. so Kleinigkeiten drin, dass wir grundsätzlich 24 Monate Gewährleistung fordern. In Deutschland könnte man im B2B Kontext ja auch grundsätzlich auf 12 Monate runtergehen.
Dr. Oliver Mäschle: Was sind weitere wichtige Themen neben der Gewährleistung?
Uwe Liffers: Service. Das ist ganz wichtig für uns. Der Fokus liegt dabei auf der Unterstützung von Logistik Modellen. Die SLA (=Service Level Agreement) unserer Kunden erfordern, dass wir ein hohes Maß an Volatilität tolerieren bzw. ein hohes Maß an Flexibilität zeigen. Diese SLAs müssen wir, so gut es geht, an unsere Lieferanten weitergeben. Vor allem im Rohstoffbereich geraten wir jedoch schnell an unsere Grenzen. Beispielsweise wurden vor 2 Jahren die Konsignationsläger von vielen Lieferanten gekündigt. Die weigern sich bis heute allesamt, das Thema Konsignationslager offiziell in Verhandlungen zuzulassen.
Dr. Oliver Mäschle: Du hast gerade gesagt “offiziell”. Kann man das Thema “inoffiziell” auf den Verhandlungstisch bringen?
Uwe Liffers: Das gibt es. Es gibt Deals, in denen man künstlich die Zeit für die Wiederbeschaffung verkürzt. Das ist nichts anderes als eine versteckte Lagerhaltung. Aber die Lieferanten lassen sich diese Zugeständnisse auch mit Abnahmeverpflichtungen bezahlen. Das kann man sich so vorstellen. Angenommen wir haben mit einem Lieferanten heute im Einzelbestellverfahren eine Wiederbeschaffungszeit von 40 Wochen – um irgendeine Zahl zu nennen – vereinbart. Dann kann man in Verhandlungen ggf. eine Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit auf 20 Wochen erreichen. Aber der Lieferant wünscht sich dann im Gegenzug eine Produktionsmengenvorschau und eine Planungsvorschau. Auf der Basis beschafft sich der Lieferant seine Rohstoffe. Die Rohstoff-Wiederbeschaffungszeit sind dann also die verbleibenden 20 Wochen. Und sollten wir dann wider Erwarten unsere Forecasts nicht einhalten, dann muss man bereits heute eine Vereinbarung treffen, wie in Zukunft mit den vom Lieferanten beschafften Rohstoffen umgegangen wird. D.h. hier wird die Verbindlichkeit des Einkaufs im Gegenzug für eine flexiblere Beschaffung des Lieferanten deutlich erhöht.
Dr. Oliver Mäschle: Interessant, denn damit unterscheidet sich das Vorgehen schon grundsätzlich vom üblichen Vorgehen für Produktionsmaterial in der Automobilindustrie. Dort teilen OEMs zwar detaillierte Forecasts für die kommenden Jahre. Aber diese Forecasts sind grundsätzlich eher unverbindlich. Wenn Schwankungen von +/-20% auftreten, gibt es in der Regel eben keine konkrete Vorgabe, wie dann verfahren wird. D.h. bei der Beschaffung von Rohstoffen in der Elektronikindustrie gibt es hier deutlich mehr Verbindlichkeit.
Uwe Liffers: Genau. Das zeichnet auch unsere Sandwichposition aus. Unsere Kunden aus der Automobilindustrie gehen wesentlich weniger Verbindlichkeit uns gegenüber ein, als dass die Rohstofflieferanten auf der anderen Seite von uns verlangen.
Dr. Oliver Mäschle: Kommt es bei Euch oft vor, dass die Preise Eurer Lieferanten bereits vom OEM vorverhandelt oder bereits komplett fixiert sind?
Uwe Liffers: Ja, aber nur relativ selten. Bei den Customer Dedicated Products gibt es vielleicht in 10% bis 20% der Fälle vom OEM vorverhandelte Preise. Gleichzeitig versuchen, die OEMs und die 1. Tier-Lieferanten hier möglichst weich in den Formulierungen zu sein, denn letztlich bewegt man sich hier in der Dreiecksbeziehung von OEM, 1. Tier- und 2. Tier-Lieferant in einer rechtlichen Grauzone. Es gibt beispielsweise große, namhafte 1. Tier-Lieferanten, die gerne mit Ihren Komponentenlieferanten (=3. Tier-Lieferanten in diesem Fall) Preisvereinbarungen für 5 Jahre inklusive jährlicher Abbaustufen vereinbaren. Dem 2. Tier-Lieferant werden in dem Fall nicht alle Details dieser Preisvereinbarung, z.B. nicht alle Preisabbaustufen, offengelegt. Als Ergebnis profitieren aber typischer Weise der Kunde und der Komponentenlieferant. Der Modullieferant in der Sandwichposition muss dann die Preise an den Komponentenlieferanten zahlen, die der Kunde vorgibt. Daran verdient der Kunde inoffiziell mit.
Dr. Oliver Mäschle: Kommen wir zur abschließenden Frage: was war deine erfolgreichste Verhandlung? Oder auch gerne, damit wir besonders unterhaltsam enden: Was war deine kurioseste Verhandlung?
Uwe Liffers: Ja, gerne. In diesem Fall ging es um eine CAPEX-Bestellung, d.h. in dem Fall um eine Maschine. Der Lieferant hat zu diesem Zeitpunkt zwei Forderungen aus vollkommen unterschiedlichen Projekten miteinander kombiniert. Der Vertrieb des Lieferanten hatte daher unter Verweis auf seine Legal-Abteilung jegliche Preisverhandlungen abgelehnt. Die Botschaft war damals, dass wir entweder zum Listenpreis bestellen können oder es eben bleiben lassen. Dann war natürlich erstmal Funkstille von unserer Seite. Ich habe mich bei uns im Unternehmen schlau gemacht. Ein Kollege meinte, dass es tatsächlich in der Vergangenheit ein Problem mit dem Lieferanten gab, aus dem ggf. auch ein Legal-Thema werden könnte. Dabei ging es um Lizenzen.
Dr. Oliver Mäschle: Ok, sieht nach einer verfahrenen Verhandlungssituation aus. Wie hast du den Konflikt aufgelöst?
Uwe Liffers: Unsere Kommunikation ging von da an direkt über die Legale Abteilung des Lieferanten. Wir haben deutlich gemacht, dass es bei uns im Einkauf klare Prozesse gibt. Eine Bestellung zum Listenpreis wäre ein Offenbarungseid und außerdem gibt es Budgetgrenzen, die eingehalten werden müssen. Wir sind dann direkt in die Kommunikation mit der Legal-Abteilung. Als Ergebnis haben wir eine Verhandlung geführt – obwohl der Vertrieb das kategorisch abgelehnt hatte – und wir haben sogar unser Budget durchgesetzt.
Dr. Oliver Mäschle: Also wurde der Deal quasi über die Legal-Abteilung und am Vertrieb vorbei eingetütet. Das habe ich auch noch nicht gehört. Wie viele Savings sind dabei rausgesprungen?
Uwe Liffers: Wir haben damals über 15% Savings erzielt. Wir hatten ihm zuvor einen Zielpreis bei 80% seines letzten Preises angeboten. Mein Technikpartner hatte schon mit den Knien geschlottert und hatte Angst, dass die uns das Business vor die Füße schmeißen. Tatsächlich aber kam es anders. Zwei Stunden später hatten wir die Zusage. Das wirklich Besondere an dem Fall, dass wir uns zuerst das Recht erstreiten mussten, überhaupt Verhandlungen führen zu dürfen.
Dr. Oliver Mäschle: Verstehe, manchmal ist es der wichtigste Verhandlungserfolg, dass man es überhaupt erst an den Verhandlungstisch schafft. Tausend Dank Uwe für diese spannenden Einsichten! Das hat Spass gemacht!
Uwe Liffers: Das freut mich! Mir auch!
