In der Welt des strategischen Einkaufs stehen Unternehmen immer wieder vor der Herausforderung, mit Monopollieferanten zu verhandeln. Insbesondere in hochspezialisierten Industrien wie dem Sondermaschinenbau, wo einzelne Bauteile komplexe Anforderungen erfüllen müssen, kann dies zu einer belastenden Abhängigkeit führen. Diese Fallstudie zeigt, wie es einem mittelständischen Unternehmen gelungen ist, eine Monopolsituation zu durchbrechen und signifikante Einsparungen zu realisieren.
Ausgangssituation
Das Unternehmen, ein Sondermaschinenbauer mit einem Jahresumsatz von etwa 50 Millionen Euro und einem Einkaufsvolumen von rund 25 Millionen Euro, stand vor einer besonderen Herausforderung. Ein elektromechanisches Bauteil mit Gussanteil, das zu den Top 3 A-Teilen des Einkaufsportfolios zählte, wurde ausschließlich von einem Lieferanten bezogen. Der Lieferant war nicht nur Entwicklungspartner des innovativen Bauteils, sondern besaß auch kritisches Monopolwissen, insbesondere über einen entscheidenden Prozessschritt in der Produktion des Bauteils. Trotz mehrfacher Anfragen verweigerte der Lieferant die Offenlegung dieses Wissens, was die Abhängigkeit des Unternehmens weiter verstärkte.
Schritt 1: Identifikation von Einsparpotenzialen
Der strategische Einkäufer des Unternehmens hatte das starke Bauchgefühl, dass bei diesem Bauteil signifikante Einsparpotenziale vorhanden waren. Eine erste Bottom-Up Preisplausibilisierung bestätigte dieses Potenzial. Es wurde klar, dass der aktuelle Preis nicht den tatsächlichen Kosten entsprach und dass ein Wettbewerb geschaffen werden musste, um diese Diskrepanz zu nutzen.
Schritt 2: Anfrage von Alternativlieferanten
Im nächsten Schritt wurden im Zuge eines Request for Quotation (RfQ) alternative Lieferanten angefragt. Hierfür wurden zuerst Geheimhaltungsvereinbarungen (NDAs) mit potenziellen Lieferanten abgeschlossen. Gemeinsam mit der Konstruktionsabteilung wurden die RfQ-Unterlagen erstellt, die detaillierte Zeichnungen, Prozessbeschreibungen und Informationen zu den Anforderungen an den kritischen, bisher unbekannten Prozessschritt enthielten.
Insgesamt wurden acht Lieferanten angefragt. Von diesen lieferten sechs Preisindikationen, wobei ein Lieferant aus Kapazitäts- oder Interessensgründen absagte und ein weiterer aufgrund mangelnden technischen Know-hows. Die zurückgemeldeten Preisniveaus variierten erheblich. Während ein Lieferant deutlich teurer als der Bestandslieferant war und somit als unplausibel eingestuft wurde, lagen zwei Anbieter preislich etwa 20% über oder unter dem Bestandslieferanten. Zwei weitere waren zwischen 20% und 40% günstiger, und ein Lieferant bot einen Preis an, der mehr als 60% unter dem des Bestandslieferanten lag – was wiederum als unplausibel eingestuft wurde.
Schritt 3: Technische Klärungsgespräche und Validierung
In technischen Klärungsgesprächen wurden die Rückfragen der Lieferanten gemeinsam mit der Konstruktions- und Einkaufsabteilung besprochen, um die angebotenen Preise und die technische Machbarkeit zu validieren. Dies führte zu einer präzisen Bewertung der eingereichten Angebote und half, die realistischen Optionen zu identifizieren.
Schritt 4: Erstes Shortlisting und Lieferantenbesuche
Nach interner Rücksprache und Abwägung der Preise und technischen Fähigkeiten wurde das Lieferantenset auf drei Lieferanten reduziert. Diese wurden vor Ort besucht, um die Maschinen und Produktionsmöglichkeiten zu begutachten, wie beispielsweise Wasserschneidanlagen, Laser und Fräsmaschinen. Auch die Montagefähigkeiten und die Organisation der Produktionsstätten wurden bewertet.
Schritt 5: Zweites Shortlisting und Prototypenentwicklung
Nach den Besuchen blieben noch zwei Lieferanten übrig: ein großer Konzern mit umfangreichen Entwicklungskapazitäten und ein kleinerer Lieferant mit wachsender Reputation. Beide Lieferanten erhielten den Auftrag zur Entwicklung von Prototypen, wobei klare Konditionen vereinbart wurden: Es sollten nur einwandfrei funktionsfähige Prototypen bezahlt werden, und Konventionalstrafen wurden für den Fall definiert, dass die Spezifikationen in der Serienproduktion nicht eingehalten würden. Nach Abnahme der Prototypen stellte sich heraus, dass nur der kleinere Lieferant in der Lage war, einen funktionsfähigen Prototyp zu liefern.
Schritt 6: Beginn der Serienproduktion und Durchbrechen des Monopols
Die Serienproduktion begann schließlich mit dem neuen Lieferanten, und das Unternehmen realisierte Einsparungen von 45% pro Bauteil. Erst als der ehemalige Monopolist erkannte, dass seine Auftragsvolumen drastisch zurückgingen – von 100% auf nur noch 10% – reagierte er mit einer deutlichen Preissenkung. Dennoch blieb der ehemalige Monopolist etwa 10-12% teurer als der neue Lieferant.
Nach etwa drei Jahren hatten sich die Preise beider Lieferanten vollständig angeglichen, und das Preisniveau für eines der wichtigsten Bauteile des Unternehmens wurde nahezu halbiert. Der frühere Monopolist war nun ein gleichwertiger Partner im Wettbewerb, und das Unternehmen hatte seine Abhängigkeit erfolgreich reduziert.
Fazit
Diese Fallstudie zeigt eindrucksvoll, dass auch in scheinbar ausweglosen Monopolsituationen durch strategisches Vorgehen und die Erschließung alternativer Bezugsquellen signifikante Einsparungen realisiert werden können. Wichtig ist es, den Prozess strukturiert anzugehen, die technische Machbarkeit zu prüfen und langfristige Partnerschaften mit neuen Lieferanten aufzubauen, um sich nachhaltig aus der Abhängigkeit zu lösen.
