Dr. Oliver Mäschle: Hallo Niklas! Danke, dass du dir Zeit nimmst. Stell dich doch bitte einmal in eigenen Worten vor. Wer bist du?
Niklas Kreutzer: Ich bin Niklas Kreutzer, 30 Jahre alt und mittlerweile seit 11 Jahren im Unternehmen. Das Unternehmen ist die Neuman & Esser Gruppe. Wir stellen Kolbenkompressoren, Membrankompressoren, Prallsichtermühlen, Pendelmühlen und seit neuestem auch Elektrolyseure zur Herstellung von Wasserstoff her. Meine Aufgabe hier ist als Einkaufsleiter im sogenannten Produktionsnetzwerk die klassische Beschaffung von Produktionsmaterial an den drei Standorten in Übach-Palenberg bei Aachen, Wurzen bei Leipzig und Mülheim an der Ruhr. Das bedeutet, ich bin verantwortlich für alles, was wir brauchen, um Kolben- und Membrankompressoren sowie Pendelmühlen herzustellen – von klassischen Rohmaterialien bis hin zu fertig bearbeiteten Teilen. Das Ganze passiert im Rahmen unseres Projektgeschäfts, das wir als kundenauftragsbezogener Fertiger realisieren. D.h. wir kommen nicht über die Menge, sondern fertigen individuelle Teile pro Auftrag. Das verantworte ich im Augenblick mit 12 Mitarbeitern in meinem Team.
Dr. Oliver Mäschle: Welche konkrete Verhandlungserfahrung hast du und in welcher Branche fühlst du dich am wohlsten?
Niklas Kreutzer: Am wohlsten fühle ich mich naturgemäß in unserer Branche, also dem klassischen Maschinenbau. Die Verhandlungserfahrung ergibt sich in der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten. Das sind Rohteilelieferanten, wie Gussteile oder Schmiedeteile, aber auch C-Teile, wie Schrauben, Muttern, Verbindungselemente, Dichtungen und alles was noch dazu gehört. Im Rahmen der Verhandlungen geht es um klassische Preisverhandlungen, aber auch um das Verhandeln von Abrufaufträgen, Rahmenverträgen oder allgemeinen Lieferantenverträgen. In Letzteren geht es also nicht um konkretes Projektgeschäft, sondern um die Gesamtbeziehung zum Lieferanten. Es geht um die allgemeinen Konditionen, Incoterms, Gewährleistung etc. Besonders im Projektgeschäft sind Terminverhandlungen wichtig. Dabei geht es dann also darum, wie man es hinkriegt, dass gewisse Bauteile früher oder schneller bzw. zu einem genau bestimmten Zeitpunkt ankommen. Diese Themen beschäftigen mich tagtäglich.
Dr. Oliver Mäschle: Welche charakteristischen Herausforderungen begegnen dir in Einkaufsverhandlungen im Maschinenbau, insbesondere im Projektgeschäft?
Niklas Kreutzer: Jede Verhandlung ist anders. Es geht um unterschiedliche Bauteile und somit stammen die Lieferanten auch aus unterschiedlichen Branchen. Mal verhandelt man ein 60 Tonnen schweres Gussteil, mal einen Rahmenvertrag über lagerhaltige Schrauben. Auch unterscheiden sich die Projekte stark. Das kann auch gelten, wenn wir vom gleichen Kunden und dem gleichen Lieferanten sprechen. Die Projekte unterscheiden sich z.B. bezüglich der erforderlichen Prüfungen und Abnahmen. In diesem Kontext sind die Lieferzeit und die Qualität häufig sogar wichtiger als der Preis. Unsere Kunden bauen z.B. Wasserstoffproduktionsanlagen und wollen den produzierten Wasserstoff dann möglichst schnell verkaufen. Wenn er sein Produkt früher verkaufen kann, ist das wirtschaftlich vorteilhafter. Da spielt die Qualität und die Einhaltung von Terminen eine größere Rolle als der Preis.
Dr. Oliver Mäschle: Was sind aus deiner Sicht verhandlungstaktisch die wichtigsten Besonderheiten in den Einkaufsverhandlungen im Projektgeschäft?
Niklas Kreutzer: In unseren Einkaufsverhandlungen ist es wichtig, den Gesamtüberblick zu behalten und die spezifischen Anforderungen zu kennen. Was ist ein besonders preissensitives Projekt? Welches Projekt ist für einen besonders wichtigen Kunden? Sei es ein Neukunde oder ein langjähriger Bestandskunde. Welche Projekte haben einen besonders engen Terminplan? Welche Projekte haben zumindest bei einzelnen Bauteilen zeitlich etwas mehr Luft? Da muss der Einkauf über den Tellerrand sehen, das Gesamtumfeld gut kennen und mit den restlichen Fachbereichen eng kooperieren.
Dr. Oliver Mäschle: Verstanden. Der Einkauf agiert dann fast schon als Quasi-Projektleiter oder trägt zumindest stark zur erfolgreichen Projektrealisierung bei. Welche weiteren Charakteristika gibt es noch in Einkaufsverhandlungen im Maschinenbau?
Niklas Kreutzer: Obwohl wir als Einkauf eine kaufmännische Abteilung sind, ist der Maschinenbau ein sehr technisches Metier. Das erfordert tiefgreifendes technisches Verständnis z.B. von Werkstoffen, von Zeichnungen oder Herstellungsverfahren beim Lieferanten. In Verhandlungen muss man beispielsweise verstehen, warum der eine Werkstoff teurer ist als ein anderer. Bei Gussteilen muss man sich beispielsweise mit den Abkühlzeiten auskennen, die hier physikalische Grenzen in der Lieferzeit setzen. Da kann man den Lieferanten auch mit 3-Schichtbetrieb und Wochenendarbeit nicht zur Beschleunigung eines Projekts bringen. Wenn das Bauteil nicht schneller abkühlen kann, ist das alles vergebene Liebesmühe.
Dr. Oliver Mäschle: Welche Bauteile benötigen besonders lange für die Abkühlung? Und wie lange kann so eine Abkühlzeit im Extremfall sein?
Niklas Kreutzer: Gussteile benötigen Abkühlzeit. Unsere Gussteile wiegen zwischen 200 kg für unsere Deckel bis hin zu unseren Kurbelgehäusen, die bis zu 80 Tonnen wiegen. Das kann gut und gerne mal 2 Wochen dauern, bis ein 80 Tonnen Gussteil abgekühlt ist und dann weiter verarbeitet werden kann.
Dr. Oliver Mäschle: Das ist spannend! Habe ich auch noch nie darüber nachgedacht. Kommen wir zurück zu dem Problem, dass Ihr im Projektgeschäft in der Regel nicht mit großen Stückzahlen locken könnt, sondern typischer Weise die Stückzahl 1 abgerufen wird. Wie kriegt man trotzdem Hebelwirkung in die Verhandlungen mit den Lieferanten?
Niklas Kreutzer: Auf preislicher Ebene kann man Konditionen nicht festlegen, weil die Anforderungen zu individuell sind. Es ist nicht möglich, einen festen kg-Preis für einen Werkstoff zu vereinbaren. Was man aber in Lieferantenverträgen festhalten kann, sind besondere Rahmenbedingungen, wie z.B. eine Open Book Policy. Dadurch erhält man Einblick in die Kalkulationen des Lieferanten. Wie viel Prozent der Kosten sind z.B. Lohnkosten, Energiekosten oder Materialkosten?
Dr. Oliver Mäschle: Wie sieht es aus mit der Vereinbarung von Umsatzrabatten?
Niklas Kreutzer: Ja, das ist nachträglich natürlich möglich. Wir machen es hinten raus oft so, dass wir nach Realisierung eines bestimmten Umsatzes in einem Jahr einen Rabatt, z.B. 5%, für alle Bestellungen im Folgejahr vereinbaren. Solche Vereinbarungen sind natürlich möglich.
Dr. Oliver Mäschle: Kommen wir zu einer anderen Frage, nämlich den KO-Kriterien. Welche Anforderungen müssen Eure Lieferanten auf jeden Fall erfüllen, um sich überhaupt an den Verhandlungstisch setzen zu dürfen?
Niklas Kreutzer: Erstens muss ein potentieller Lieferant so aufgestellt sein, dass er unser Produkt bearbeiten kann. Ein Beispiel im Bereich von Gussteilen ist die Simulationssoftware für Gussprozesse. Wir stellen eine Zeichnung und ein 3D-Modell bereit. Dann muss der Lieferant selbst Simulationen des Gussprozesses erstellen können. Wie schnell erstarrt das Eisen? Wo kann es Probleme geben? Wenn ein Lieferant das nicht kann, kommt er für uns nicht in Frage. Zweitens halte ich den Vertrieb für kritisch. Wenn die Vertriebsmannschaft eines Lieferanten keinerlei technisches Verständnis hat, wird eine Zusammenarbeit schwer. Fragen wir beispielsweise einen alternativen Werkstoff an, erwarte ich Antworten. Diese Art von Fragen muss nicht zwingend der Vertriebler selbst aus dem Stegreif beantworten können, aber er sollte fähig sein, einen geeigneten Ansprechpartner in seiner Organisation zu finden. Wenn diese Art von Austausch aber nicht möglich ist, macht eine Zusammenarbeit in unserem technisch geprägten Umfeld keinen Sinn. Und drittens brauche ich Lieferanten, die echte Partner sind. Wenn wir beispielsweise mal tatsächlich ein preissensitives Projekt haben, dann erwarte ich auch ein preisliches Entgegenkommen. Diese Projekte sind nicht die Norm, aber sie können vorkommen. Und wenn das einmalig erfordert, dass mein Lieferant ein Projekt zu den Selbstkosten anbietet, damit wir gemeinsam das Projekt zum Erfolg führen, dann ist das so. Dafür verdient er dann an einer Reihe von anderen Projekten wieder gut. Ist diese Art der partnerschaftlichen Arbeitsweise nicht gegeben, kann es auch auf Dauer keine Zusammenarbeit geben.
Dr. Oliver Mäschle: Gibt es auch Zertifikate, die du als KO-Kriterium in Einkaufsverhandlungen siehst?
Niklas Kreutzer: Fehlende Zertifikate sind vielen Warengruppen kein komplettes Ausschlusskriterium. Eine vorliegende ISO 9001 fließt bei uns in der jährlichen Lieferantenbewertung positiv ein. Das Fehlen der ISO 9001 führt aber nicht zu einem Ausschluss. Wenn der Lieferant ein vernünftiges Qualitätsmanagementsystem nachweisen kann, können wir damit in den meisten Bereichen gut mit leben.
Dr. Oliver Mäschle: Beschäftigen dich und deine Mannschaft die neuen Anforderungen in puncto Nachhaltigkeit?
Niklas Kreutzer: Ja, klar. Das sind genau die Themen, die im Augenblick alle Einkaufsmannschaften umtreiben. Wir werden jetzt die Lieferantenbewertung im Rahmen des LkSG anpassen bzw. anpassen müssen. Die Gesetzgebung ist letztlich sehr schwammig, wie die konkrete Umsetzung auszusehen hat. Wir werden auf jeden Fall Anpassungen vornehmen. Ob diese Anpassungen dann zu weit gehen, ob weitere Anpassungen erforderlich sind oder ob die Anpassungen genau ausreichend sind, wird die Zeit zeigen. Ganz allgemein spielen natürlich die Themen der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle. Diese Themen werden nicht nur als wichtig bezeichnet, sondern die entsprechenden Zertifikate und Nachweise werden auch von uns nachgehalten. Wir sind beispielsweise auch daran interessiert, unsere eigenen Emissionen auszuweisen. Scope 1 (direkte Emissionen) und Scope 2 (indirekte Emissionen aus der Energienutzung) sind noch relativ leicht zu erfassen, weil es einen nur selbst betrifft. Scope 3 (andere indirekte Emissionen) betrifft dann aber die Frage, was ich extern an Emissionen zukaufe. Das können im Augenblick nur wenige Lieferanten auf das kg CO2 genau angeben. Aber da werden wir uns gemeinsam hinentwickeln. Und diese Themen werden auch immer wichtiger bei der Lieferantenauswahl. Auch deshalb, weil unsere Kunden an uns die gleichen Anforderungen stellen.
Dr. Oliver Mäschle: Gibt es branchenspezifische Anforderungen, die es in anderen Branchen nicht gibt?
Niklas Kreutzer: Wir haben relativ viele 3.2 Abnahmen (Abnahmeprüfzeugnis 3.2 nach DIN EN 10204). In diesen Fällen übernehmen externe Zertifizierungsgesellschaften, wie z.B. Lloyd’s Register, DNV oder der TÜV, die Abnahme für den Kunden. Die Abnahme kann das Gesamtprodukt oder auch nur einzelne Bauteile betreffen. In der Regel findet die Abnahme einzelner Bauteile bereits bei unseren Lieferanten statt. Sie organisieren die Abnahme in der Regel auch und stellen uns die Zertifizierung dann in Rechnung. D.h. neben der standardmäßigen 3.1 Abnahme, die intern durch den Hersteller stattfindet, findet in unserer Branche in manchen Fällen auch noch eine 3.2 Abnahme, also eine externe Abnahme, statt.
Dr. Oliver Mäschle: Ok, kommen wir zu den verhandelbaren Themen neben dem Preis. Einige, wie z.B. die Lieferzeit und Qualität, wurden bereits erwähnt. Welche Themen gibt es noch?
Niklas Kreutzer: Tatsächlich ist es genau so, wie bereits angesprochen. Im Projektgeschäft schlägt oft das Thema “Termin” in der Regel das Thema “Preis”. Und in die gleiche Kerbe schlägt auch das Thema “Qualität”. Wenn ich einen Lieferanten habe, der ein Bauteil drei mal überarbeiten muss, dann ist auch der Termin kaputt. Das ist auch durch unsere Marktpositionierung gegeben. Wir produzieren in Deutschland, obwohl wir auch mit Wettbewerbern aus Indien konkurrieren. D.h. egal wie sehr wir uns preislich im Einkauf optimieren, wir werden niemals das Preisniveau eines indischen Wettbewerbers erreichen. Wir überzeugen unsere Kunden mit hoher Qualität und Termintreue. Das müssen wir folglich auch bei unseren Lieferanten entlang unserer Wertschöpfungskette durchsetzen.
Dr. Oliver Mäschle: Ok, kommen wir zu einer meiner letzten Fragen: Was war deine bisher erfolgreichste Verhandlung? Welchen Fall würdest du dir rauspicken?
Niklas Kreutzer: Das war erst kürzlich ein Projekt, bei dem wir noch in der Angebotsphase waren. D.h. wir hatten den Auftrag noch gar nicht gewonnen, sondern der Kunde hatte uns erst angefragt. Es war in dem Fall ein sehr preisgetriebenes Projekt. Wir mussten als Einkauf daher sofort in die Anfrage der Komponenten bei unseren Lieferanten gehen. Wir hatten einen Zielpreis des Kunden vorliegen, der deutlich unterhalb unserer Standardkalkulation lag. Die Aufgabenstellung war für den Einkauf, also die Preise durch Verhandlung so weit zu reduzieren, dass wir das Projekt an Land ziehen konnten. Und das haben wir dann auch geschafft!
Dr. Oliver Mäschle: Kann ich mir vorstellen, dass es sehr befriedigend ist, wenn der Einkauf mal aktiv zum Projektgewinn – und zwar vor Vergabe – beitragen kann. Sonst kennt man es im Projekteinkauf nur, dass der Einkauf nach Vergabe retten muss, was dem Kunden zuvor vom Vertrieb vollmundig versprochen wurde.
Niklas Kreutzer: Richtig, das ist ein gutes Gefühl. Ich gebe das Kompliment aber auch gerne an meine Lieferanten weiter, die auch Ihren Beitrag dazu geleistet haben, dass man gemeinsam Neugeschäft gewonnen hat. Das sorgt dann für lachende Gesichter auf allen Ebenen.
Dr. Oliver Mäschle: Meine persönliche Erfahrung mit der Anfrage von Lieferanten vor einer verbindlichen Kundenzusage ist durchwachsen. Es kann durchaus auch vorkommen, dass Lieferanten in einer so frühen Anfragephase preislich noch nicht ans Limit gehen. Wie ist deine Erfahrung dazu? Und wie hast du es geschafft, dass die Lieferanten trotz der frühen Phase so mitgezogen haben?
Niklas Kreutzer: Da spielt die Erfahrung, die man mit den Lieferanten gemacht hat, eine Rolle. Nehmen wir an, ich würde drei Mal ankommen und einen attraktiven Preis für ein potentielles Neuprojekt abfragen. Wenn ich dann jedes Mal die Rückmeldung geben muss, dass das Projekt wieder nicht gewonnen wurde, würde das nicht funktionieren. Dann verliert man an Glaubwürdigkeit. Der Lieferant steckt viel Aufwand in seine Kalkulationen und geht vermutlich auch in Verhandlungen mit seinen Sublieferanten. Das werden sie nicht beliebig oft mitmachen. Also muss man seinen Worten auch Taten folgen lassen, damit das funktioniert.
Dr. Oliver Mäschle: Dann habt Ihr einkaufsseitig vermutlich auch ein enges Verhältnis mit dem hauseigenen Vertrieb?
Niklas Kreutzer: Genau. Da muss der Vertrieb klar sagen, handelt es sich nur um unverbindliches “Vorfühlen” des Kunden oder ist das ein super heißes Thema, bei dem ich wirklich den bestmöglichen Preis benötige. Auch muss dann die Feedbackschleife in den Vertrieb funktionieren. Wenn es zwei Mal nicht mit dem Projektgewinn geklappt hat, leidet die Reputation in Richtung der Lieferanten. Mit so einem Verhalten vergrault man seine Lieferanten. Das wäre insbesondere in Warengruppen mit wenigen Anbietern kritisch.
Dr. Oliver Mäschle: Zum Abschluss noch eine Bonusfrage: Gab es auch eine besonders kuriose oder lustige Verhandlung?
Niklas Kreutzer: Lustig eigentlich nicht, aber einen kuriosen Fall hatte ich. Ich habe mit dem Vertriebsleiter einer Firma, der gleichzeitig auch Prokurist war, einen Lieferantenvertrag verhandelt. Ein wichtiges Thema waren die Zahlungsbedingungen. Wir sind von unserer Seite grundsätzlich an Skontoregelungen interessiert. Bei unseren großen Schmieden und Gießereien haben wir Skontoregelungen und nutzen diese auch. Das hilft uns in der Kalkulation, auch um Projekte im Vertrieb zu gewinnen. Ich hatte jedenfalls meinem Verhandlungspartner in diesem Fall einen Vertragsentwurf mit unseren Forderungen zugeschickt. Anschließend hatten wir ein persönliches Meeting, in dem wir den Vertrag durchgegangen sind. Der Wunsch des Lieferanten war es, dass wir lieber ein längeres Zahlungsziel anstelle von Skonto vereinbaren. Kurios fand ich in der Verhandlung, dass der Prokurist meine Forderung nach Skonto zuerst noch intern freigeben lassen musste.
Dr. Oliver Mäschle: Man würde erwarten, dass zumindest der Vertriebsleiter und Prokurist fähig sein sollte, Skonto ohne Rücksprache zu gewähren.
Niklas Kreutzer: Genau. Es war auch ein Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern und entsprechend professionellen Strukturen. Da sollte der Vertriebsleiter von der Forderung nach Skonto zum einen nicht überrascht sein und es auch grundsätzlich in seiner Entscheidungsbefugnis haben, diese Art von Zugeständnis am Verhandlungstisch zu machen.
Dr. Oliver Mäschle: Vielen Dank, Niklas, für das spannende Gespräch und die Einblicke in deine Arbeit!
